从产品到战略,如何规划好一款硬件产品?-演道网

本网站用的阿里云ECS,推荐大家用。自己搞个学习研究也不错

原标题:从产品到战略,如何规划好一款硬件产品?

从产品到战略,如何规划好一款硬件产品?

AI产品要如何竞争?产品为王吗?价格战吗?都不是,从微观到宏观,你需要分别考虑产品设计、竞争策略和全局战略三个部分。这篇文章,我们将系统讲述产品规划的三维路径。

一、大败局:他们为什么失败了

在提出体系框架之前,我们先来看三个典型的失败案例。(真实案例,名称隐去)

案例一:机器人

2014年,消费机器人浪潮汹涌兴起,一大批机器人领域的研究者和从业者,都投身到这一场浩大的浪潮中。2015年初,一家智能公司成立,立志要成为一家伟大的智能公司。在2016年,公司推出了一款有屏幕,会移动的陪伴机器人(和华硕的zenbo类似),随后又延伸出了商用迎宾机器人、家庭拍照机器人、人形机器人。全面布局消费机器人产业。

站在2018年的角度,公司的结局想必也猜到了。上述任何一款产品,都没成功。

梦想在远方,四条产品线全面探索,为什么一条路都没有走通?

在对的时机,没有对的产品设计,所以它失败了。

案例二:翻译机

2017年,是智能翻译机爆发的一年。这一年,和语言、出国、翻译有关的不少企业,都蠢蠢欲动,想要行动来分一杯羹。率先行动的,是讯飞。它在2016年底就发布了晓译翻译机,并于2017年中开始售卖,很快引爆了市场,尤其对于出国旅游的用户,一款准确翻译的智能设备,给出行带来了很大的方便。

其中有一家,联合某巨头,在2017年末,也推出了自家产品。小巧无屏,自连流量。自带流量,的确是一个亮点啊。但是问题在哪?在流量吗。不是。在屏幕。转瞬到2018年,翻译机整体屏幕化,无屏,显得多么苍白无力。

这款产品赢过了2017年的讯飞晓译,却在2018年的新阵营中,弱后了。

明明是一款实用的好产品,为什么,也失败了?

没有合理考虑竞争态势,所以失败了。

案例三:无人机

消费无人机的创业小浪潮,从2015年持续到2016年。这两年里,所有和大疆同质化做航拍的厂商,都已奄奄一息。其中有一家厂商在2016年中推出了一款便携的口袋无人机,小巧可爱,掌上起飞,和大疆系列形成了一个局部的差异化对峙。为了提升销量,公司在2016年底邀请了知名性感女明星进行代言。消费科技品请明星代言,也是很普遍的,诸如oppo、beats、sony,都有明星背书。

但这一次代言,并没有引爆这款产品。女明星是大众熟知的女神,但这款无人机,却依旧是个小众产品,圈外人,知之甚少。是产品错了吗?是选错代言人了吗?不,问题症结不在营销广告。

它没有找到商战关键驱动,败在了全局战略。

上面的三个案例,分别代表者一款产品成功背后的三个维度,分别是:产品设计、竞争策略和全局商战。这三点就像是由低到高的三维棋局,层层推高,起于纤毫,上抵九天。要想取得产品的全面胜利,每一层每一个要素,都需要通盘考量,不存在简单的一句话战略。

来吧,停下脚步,沉浸思考,让我们从底层开始,抽丝剥茧。

二、产品规划的一些思考

由下往上,我们把产品规划的问题划分成三个维度,分别是产品设计、竞争策略和全局商战。

1. 产品设计

什么样的产品算好产品?它需要有恰当的形态、贯穿的价值和合理的价位。这三点相互依存,缺一不可。这背后的设计思路,会有锚定和极化两种。

产品设计谈论的是单品设计,把单品扩大到产品矩阵和产品生态,就上升到二维格局。

2. 竞争策略

把当个产品扩大空间,就是一系列产品的阵列;把单点竞争,扩大时间,就是产品的演进。在这个层面,单个产品的好坏,会遭受到更大维度时间和空间的碾压。常见的竞争态势有对抗、割据、拓疆和延伸四个种类。

竞争策略的主体依然是产品本身。把产品整个议题扩大到商业全局,就上升到了三维格局。

3. 商战全局

产品之外,考虑营销、销售等全局要素。全局竞争,要做到无短板,有驱动。

常见的驱动有三种,分别是价值驱动、认知驱动和购买驱动。三维格局里,选错驱动,底层再优秀,也是枉然。

三、好产品应具备的特质

这个维度,是创新产品首要考虑的。比如消费机器人、智能眼镜、AI相机等新形态产品。创新产品没有直接竞品,没有价格战,设计一款有用好用的产品的是最重要的。

这个维度,对成熟产品作用有限。比如智能音箱、扫地机、运动相机、耳机等等,产品设计已有足够的借鉴,可以跳到第二维度直接考虑竞争态势。

产品设计有如下三大基本步骤:

1. 找到产品的底层价值

什么是底层的核心价值?就是产品存在最根本的意义,比如耳机的意义是听音乐。如果抛开底层价值,直接谈论上层功能应用,就非常容易陷入到一种盲目自嗨,幻想式设计的初衷。我们在之前文章中举过家庭机器人的底层价值。

如何判断一个价值是不是底层价值,有两个衡量标准。一是直截了当。二是不可拆解。就像拍照,你没法找到比这个词更底层的价值点。但是陪伴呢?陪伴是底层价值吗?不是。一百个人眼中,对陪伴有一百个理解。在家庭场景下,陪伴的价值是被娱乐价值和教育价值拆解的。

当你在做产品定义时,思考一下自身产品的底层价值究竟是什么?比如,迎宾机器人的底层价值是什么?迎宾吗?迎宾只是应用场景,不是底层价值。是效率吗?真的提升效率了吗?是引流吗?都来到门口了,还谈什么引流?

2. 以价值本位出发,设计产品的形态

相比软件产品,硬件产品有一个全新的要素,那就是产品的形态。对于很多商用级产品,形态往往是实用主义。但对于消费级产品,外形设计,则是非常核心的一个产品议题。

产品的合理形态符合如下标准:

增之一分则太长,减之一分则太短,着粉则太白,施朱则太赤。

完全考虑设计的产品,是工艺品;完全不考虑设计的产品,是工具。在现实中,好的产品,都是在产品价值和产品设计之间,既像外寻求突破,又向内寻找平衡。不是设计妥协产品价值,也不是产品价值妥协产品设计。戴森的产品,这几年开始在国内流行。

他们的研发总监在一次访谈中提到:我们是以工程为核心的,围绕着实现功能来进行设计,戴森会招募工程师,然后教他们如何进行设计,而不是相反。

按照这个原则,再看看当下的轮式家庭机器人、人形送餐机器人,这些冗余形态服务于哪个底层价值?

3. 把成本务控制在目标人群承受范围内

对于硬件产品来说,要重视价格,但不要束缚于价格。大部分的产品,价格都是产品的最核心的要素之一。因为顾客,要实际掏钱购买。产品处于什么价位区间,将会直接决定顾客的购买模式。

在价格方面,创始人或者CEO最喜欢犯的错,就是高估自身产品的价值。或许是乔布斯这类的偏执案例太过于精彩,让人产生这么一个误觉:只有我产品足够好,价格再高也有人买!只要我把这个价值打穿,价格高不要紧!

这样的观点是非常危险的。价格和价值的权衡,是一门艺术。产品好,有多好?能支撑起这个售价吗?走了极端,一定是走向坟墓。

实际上,对于价格的正确思路,不是去确定具体数值多少,而是去确定主流人群能承受的价位段。

如果产品的主流人群是一二线白领,那他们过往购买同类产品的价格,就是该产品的价位段。

4. 整体设计思路:锚定和极化

上面我们提到了产品设计的三个步骤。当我们把三个步骤通盘考虑时,会表现出两种常见的设计思路,分别是锚定和极化。

锚定策略:绝大多数智能产品,都有一个传统的硬件类别。比如智能音箱,归属于音箱品类;智能耳机,归属于耳机品类。基于原有产品形态做AI智能化,把产品价格放在主流价位段,是一种常见且稳妥的策略。2017年底的一小波智能耳机风潮,打算以语音交互来革命耳机,这就是本末倒置了。

极化策略:如果继续在产品创新的前沿奔跑,迟早会遇到没有参照的境遇。这个时候就要放下锚定的思维,而是从需求场景出发,采取极化的形态。

比如骨传导在耳机的应用,有韶音的挂耳式耳机,有bose的颈挂式,这些设计都不是参照出来的。挂耳式使用与跑步骑车等户外场景,颈挂式适用于家庭生活场景,各取所需。

四、竞争策略:态势推演、阵列攻防

在上面这个部分中,我们是站在用户和企业内部的视角,提出了3个基本步骤和2大设计思路。对于一些创新型产品,这是足够的,因为创新产品往往没有竞争者。但如果市场上有竞争者,竞争态势对产品的影响,就会变得非常重要。

1. 推演当下态势,确定竞争策略

产品的竞争,在宏观层面表现出的,就是态势竞争。

宏观态势决定了产品对策。在思考产品对策前,需要描绘出当下的竞争格局图。

延伸态势:延伸态势只适用于科技巨头。从强生态中延伸出辅助设备,从高频设备中延伸低频设备,背后的冲击力,非常巨大的。典型的案例,是苹果推airpods,一夜间改变了美国无线耳机的市场格局。延伸态势一般是强者最先使用的策略。

对抗态势:指的是势均力敌对手的对抗,比如智能音箱领域,谷歌对阵亚马逊;打对抗战,要全要素无短板抗衡,单点贯穿突破。如果做不到,就选择割据态势或者拓疆态势。

拓疆态势:只有率先进入新领域,才能成为拓疆者。如果打不起对抗战,那就寻找产品创新的拐点。创新,经常是打破对抗态势的尖锐利器。比如当下耳机的无线化浪潮,就是行业格局变动的一个拐点。

割据态势:对于小企业,如果打不起对抗战,又没有创新拐点,那就可以在相对封闭的领域建立割据式壁垒。比如耳机领域的电竞耳机;手机领域的美图手机。如果割据态势也形成不了,那这个领域,要谨慎进入了。

2. 谋划阵列攻防,展开要素对抗

产品的竞争,宏观的表现是竞争态势,微观层面的表现,就是产品阵列的攻防和产品要素的对抗。


2017年的智能音箱市场,谷歌、亚马逊都从单品竞争,过度到了产品矩阵的攻防。2018年的国内市场,也是如此。小米、阿里和百度,都是快马加鞭布局音箱、迷你音箱和屏幕音箱。一场产品阵列之间的对抗,即将到来。如我们在之前Echo研究报告中,绘制的价格、音质二维产品阵列对弈,参考如下。

如果还要对阵列攻防深入探究,那底层的对抗,就是产品要素的对抗。从性能、价格到外观的要素较量。这部分的演绎,我们在之前的报告中,有非常详细的解读。

五、什么会帮你赢下商战

无论是产品设计还是竞争态势,我们谈论的主题,都是产品本身。对于产品经理来说,产品为王那是当然,但对于CEO来说,要考虑的,要更多。

1. 商战背后的三元驱动

如果资源有限,你的企业要在哪方面寻求突破,产品、营销还是销售?

上升到企业哲学方面,是要学大疆的积极尽志,学OPPO的后中争先,还是学小米的效率至上?

在这个层面,商业要素全放开,方法论汗牛充栋。但任何理论,都有边界;越界应用,很难奏效。

对于硬件科技来说,全局商战,都是以产品价值为基础,在上表现出价值驱动、认知驱动和购买驱动三种类型。

创新产品从小众向主流,在用户层面划分为早期市场和大众市场两个大阶段,涵盖鸿沟理论的五类用户( Innovators、Early adopters,Early Majority,Late majority和Laggards)。

产品在早起需要依靠价值驱动跨越鸿沟。一旦逾越到大众市场,就会进入到价值、认知和购买三驾马车并驾齐驱的阶段。而在商业层面,会表现出价格战、营销战、渠道战等多维竞争。

• 价值驱动:依靠产品本身的价值演进,设计功能,拓宽场景;价值驱动的本质是价值的先进性;

• 认知驱动:依靠产品在用户心智中建立认知,针对差异需求,展开营销;认知驱动的本质是价值的差异性;

• 购买驱动:从产品销售的价格、渠道、促销,展开商业化运作;购买驱动的本质是价值的经济性;

从价值驱动到认知驱动再到购买驱动,其实是产品价值权重一路走低的过程。在创新产品的早期,新功能、新场景,就是撬动市场的最大利器,比如2007年到2011年的iphone;一旦产品成熟,市场增长,差异化的产品就会出现。这个时候,针对差异人群的差异化需求,就可以发起认知驱动的营销战。

回到开篇的第三个案例,2016年的消费无人机,还处于价值驱动阶段,要战胜大疆,必须在产品性能上寻求突破,靠明星代言,行不通。

2. 哲学三系:积极尽志、后中争先和唯快不破

企业哲学,虽然是一个看上去比较玄乎的议题。不同企业家,会有它自家的理念。但是如果你以上帝视角,看那些成功的企业家,你就会发现企业哲学,和三元驱动之间的潜在关系。明白了这一点,也会帮助你在一群方法书中,找清自己的方向。

国内硬件企业,典型的三家,大疆、OPPO和小米。企业文化截然不同。

大疆产品追求先进性,企业文化是积极尽志,求真品城。风格激进,敢为天下先。创始人有鲜明的法家风格。以结果为导向,狼性文化,苛求真知灼见,拒绝平庸之辈。

OPPO产品追求差异性,企业文化是本分,敢为天下后,后中争先。创始人和兄弟品牌,都是鲜明的道家风格,平常心,不议同行,稳中求胜,把事作对。

小米产品追求经济性,企业特点是效率,唯快不破,不追求利润。虽然是硬件企业,背后却是有互联网模式的伟大愿景。

如果你是一个硬件创业者,你会学谁呢?答案很明显。如果你不在小米阵营里,那大疆和OPPO才是值得学习的。小米性价比的宏愿,在于未来的互联网生态。这个愿景,和创业者个人的愿景很可能是矛盾的。这也是为什么一些生态链企业要单飞的根本原因。单一品牌,要关注价值,而不是低价。

跳出性价比模式,OPPO、vivo、美图为代表的差异化产品;苹果、大疆、戴森为代表的先进性产品,都是硬件企业长存的根本之道。

如果你只存高远,你必须主动出击,在激进的边缘探索,在未知的深渊忍受。行业先驱,就得敢为天下先。

如果你稳中求胜,那你可以效仿OV,在市场成熟的浪潮中,寻找细分用户,找到差异化需求,打一场漂亮的商业战。

商场如战场,从一维产品设计,到二维竞争策略,再到顶层商业战略。三维棋局,环环相扣,你的棋子在哪,困境在哪?

转载自演道,想查看更及时的互联网产品技术热点文章请点击http://go2live.cn

未经允许不得转载:演道网 » 从产品到战略,如何规划好一款硬件产品?-演道网

赞 (0)
分享到:更多 ()

评论 0

评论前必须登录!

登陆 注册