Cruise带给通用的真正财富不是自动驾驶汽车,而是特斯拉式的企业技术能力-演道网

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原标题:Cruise带给通用的真正财富不是自动驾驶汽车,而是特斯拉式的企业技术能力

当地时间9月12日,通用旗下自动驾驶公司Cruise Automation创始人兼CEO Kyle Vogt在Medium上发表了一篇博文,其中一句话让通用登上了全球新闻汽车板块头条——we’re unveiling the world’s first mass-producible car designed to operate without a driver.(我们发布了全球首款可大规模量产的自动驾驶汽车。)

我们先来罗列下,现阶段要想大规模量产自动驾驶汽车,难点有哪些?

首先是软件层面,目前自动驾驶系统的鲁棒性仍然较差,技术最领先的谷歌Waymo通过300万英里+的实际路测数据加上10亿英里+的虚拟路测数据在无限接近SAE Level 4级别自动驾驶技术商用的临界点。通用Cruise可能做得很好,但不会这么快接近Waymo的技术水平。这就是为什么通用汽车自动驾驶技术与车辆执行副总裁Doug Parks会说,这是一款生产就绪的自动驾驶汽车,但并不意味着消费者明天在上班路上可以使用这款自动驾驶汽车。Kyle Vogt也说“等到软件准备就绪时,这些汽车可以淘汰司机自行安全稳定的运行。”

等等,是不是感觉似曾相识?早在去年10月,特斯拉就宣称可实现「全自动驾驶」的特斯拉Autopilot 2.0硬件车型开始量产,但直到现在官网关于「全自动驾驶能力」选装包的表述中用黑体强调:“自动驾驶功能的应用需通过大量应不同地域而不同的软件合法性确认,并获得当地法律法规的许可。”

其实特斯拉和通用的策略如出一辙:既然软件成熟度短期内没法商用,那就先量产硬件。问题是,硬件达到Level 4的车规级标准了吗?

这就是通用「可大规模量产」的自动驾驶汽车,可以看到车顶有四个Velodyne旋转式激光雷达。一个业界共识,车规级激光雷达的演进方向很大概率是固态激光雷达,因为固态激光雷达不包括机械转动部件,会更安全和可靠。而旋转式激光雷达用来测试跑跑数据还可以,远未达到交付到消费者手中用于自动驾驶的标准。

特斯拉Autopilot 2.0硬件的槽点更多,比如连英伟达CEO黄仁勋都认为只用一块英伟达Drive PX2自动驾驶芯片无法实现L4自动驾驶,除此之外特斯拉在安全冗余的设计上也几乎没有布局,这意味着如果拿特斯拉Autopilot 2.0硬件车型当L4自动驾驶汽车使用,一旦软件系统死机,整车会立刻束手无策。如果驾驶员睡得正香……

这么说来通用和特斯拉一样,转型成又一个在量产自动驾驶汽车方面比较激进的车企?

Kyle Vogt文中有这么几句话:

“通用和汽车零部件供应商们一起合作重建系统,修改和替换了车内数十个系统和控制器上的代码,使其与Cruise的自动驾驶技术更好的衔接。

第二代自动驾驶汽车已经具备了自动驾驶所需的所有关键组件,但没有自动驾驶汽车必要的冗余和安全系统。第三代自动驾驶汽车拥有全新且容错的电气、通信和驱动系统,我们建立了备份系统,在某些极端情况下,我们甚至为备份系统建立了备份。安全和验证团队认真考虑了所有关键系统的合理故障模式,并将更新反馈给设计。我们最新的自动驾驶车可能看起来像普通车,但车辆的核心系统架构更像是商用飞机或航天器。”

特斯拉作为最激进的车企,私下里一定也在联合供应商研发安全冗余和备份系统,但截至目前并未投入量产。而通用已经有了10万辆级别的量产能力,从这一点上来说,通用确实走在了最前面。

这种单点突破其实不算什么,产品高速迭代的特斯拉可以轻易追回来。Cruise带给通用真正的突破在于推动通用改进了传统的汽车制造流程,带给了通用特斯拉式的快速迭代的运作方式:“我们的开发流程针对迭代速度进行了优化。在某些时候,我们可以做到在一天内完成从发现问题、做出改进、在量产中得到优化的整个流程。通用在14个月内将自动驾驶汽车迭代了三版,如果遵循传统的OEM开发周期,这将需要6年时间。”

事实上,这是特斯拉与传统车企最大的区别所在。车和家CEO李想在混沌大学讲过他对传统商业和新商业的理解:

传统商业是工业革命的延续,讲究的是控制、标准化、各种各样的流程,让每个人像机器人一样运作;新商业是一种技术能力,要建立一套系统上接云端、下接账号,有很强的API能力,能够连接所有的服务、外部硬件以及应用。这套系统拥有非常强的数据能力,能获得软件、硬件、用户等所有原子级的数据。

掌握了这种信息革命能力的企业,整个生产效率和生产力会得到革命性提升。所有的传统车企都属于传统商业,而特斯拉是典型的新商业式企业。

毋庸置疑,特斯拉是所有车企中最重视利用信息化提高运营效率的企业,特斯拉在2012年开发了第一版企业运营IT系统,以下是当时的特斯拉首席信息官(CIO)Jay Vijayan提到了推动特斯拉开发IT系统的原因,与李想的观点基本是一个意思。

“Elon的愿景是建立一个垂直整合的组织,其中信息流跨部门无缝流通,我们有一个封闭的反馈循环给我们的客户。通过这样做,我们可以以最快的方式为我们的客户提供最好的产品,服务和整体体验,同时还能高效地运营一家企业。

为了实现这个愿景,我们必须有简单和可以连接所有部门、并使部门之间的信息流无缝连接的中央的业务操作软件。然而,我们在市场上找不到一个满足这种需求的软件。”

这么做的结果是——

  • 2012年上市的特斯拉Model S在电池组、内饰、前脸造型等方面已经进行了多次更迭

  • 小幅度高频的更新使得特斯拉车型并没有传统车企「2016款、2017款」那种按年限划分的命名方式

  • 去年10月才发布了Autopilot 2.0硬件车型,今年7月交付的Model 3自动驾驶硬件已经更迭到了Autopilot 2.5

今年3月,特斯拉CEO Elon Musk找来了前瞻博网络公司工程CIO兼IT CTO Gary Clark,他的首要任务是领导特斯拉和Space X联合开发新一代企业工程系统。

Cruise作为一家40多人的创业公司被收购后能够推动通用建立起高效沟通,快速运作的开发流程,在一天内走完从发现问题、做出改进、在量产中得到优化的整个流程;在14个月内将自动驾驶汽车迭代了三版非常不容易。要知道在传统的运营模式下,通用有全球领先的供应链管理和汽车制造能力和很好的盈利数据,是美国排名第一的车企,这样的背景下推动变革和转型的阻力是非常大的。

有一个消费电子领域的例子,早在 2004 年,诺基亚就意识到智能手机将会是未来发展的方向,并且操作系统将会是核心竞争力。当诺基亚开始构筑移动操作系统的时候,他们发现美国西海岸的传统计算机行业拥有着巨大的技术优势,前诺基亚董事长的Jorma Ollila曾在其自传《Against All Odds》中反省道:我们意识到了这个问题,但从某种程度上讲,我们无法接受正在发生的事情,许多大型项目正在进行中,我们正在预测下一季度的销售情况。当时,我们应该更着眼于未来的。对一家公司来说,最糟糕的情况是资金耗尽、濒临破产,但比这更糟糕的,或许是巨大的成功。

虽然通用可能还没有贯彻整个企业的IT系统,但转型已经取得了非常好的势头。那么,某些传统车企准备什么时候设立CIO这个职位?

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