创业者沈鹏:用六年半时间跟王兴学三个道理,学习能力排第一

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创业前,只有一次,沈鹏想离开美团。

 

2010 年 6 月,沈博阳筹建人人网的糯米团,给他开出了很有诚意的条件:糯米北京公司总经理,年薪 35 万元,解决北京户口。当时沈鹏 23 岁,即将毕业,正在谈恋爱,经济压力比较大。他很冲动地想去糯米。

 

周六晚上,下着大雨,王兴来找他。

 

两个人聊了好久。其间谈到财富自由问题,王兴给他算了一笔帐,十年后在北京实现基本的财富自由大概需要 3000 万。王兴说,留在美团也可以实现这个目标。此前,作为实习生的沈鹏和王兴交流并不多,但那一晚,他觉得王兴很坦诚,也很看重团队,就决定不走了。后来,其他同行再来挖他,就再也没动摇。

 

沈鹏说,他加入王兴的团队,就是想体验整个创业的过程。在美团近六年半,调岗过八九次,他一直在挑战自己的短板,现在,他的目的达到了。

 

2016 年 4 月 15 日,沈鹏离开美团,创办了互助保障平台“水滴互助”,很快拿到了 IDG资本领投,高榕、腾讯、新美大、真格、点亮基金的天使投资。5 月 9 日,“水滴互助”上线,到 100 天时,成为了国内首个用户数破百万的独立互助保障平台。

 


1
追着面试,只为跟王兴“学创业”

我去美团的目的很简单,就是想跟着王兴学创业。

 

我天生就是一个能折腾的人。上大学期间,我搞过留学中介,办过兼职俱乐部,干的全是生意,但怎么干也干不大。当时,互联网渐渐开始火了,我想用互联网的方式去做生意,找来了技术合伙人,最终还是做不起来。我意识到,应该找一个靠谱的人,跟着学习一下如何在互联网领域创业。

 

我一直很喜欢人人网(校内),2009 年“饭否”被封,我就更关注王兴了。我感觉他会做一点更新的事情。

 

没过几个月,就有媒体说王兴的饭否时代结束了,在寻求下一个机会。我就去搜索他的邮箱,试图和他联系。我还记得他们的邮箱后缀是 @sankuai.com。

 

2009 年 11 月份,我投了简历,当时运营总监郭万怀给我打了电话。我应聘产品经理,郭万怀跟我聊了半个小时,认为我不适合做这个,更适合做运营或者商务。但是,他们当时没有设这类岗位。

 

第一次面试就这样失败了。但我没有放弃,还一直关注他们的招聘信息。过了一个月,发现他们开始招商务合作岗了,我于是又投了一次。这一次很顺利,第二天我就加入了团队。后来,我才知道,打电话给我面试的是杨锦方,也是美团的第一任销售副总裁,现在是美团-大众点评金融发展部的总经理。

 

杨锦方让我去他办公室面试,我进去一眼就看到了王兴,跟他打招呼,但他在忙,好像没听到。和杨锦方聊完,我开始跟王兴聊,聊的都是基本信息和兴趣爱好,后来知道他当时对销售也没太多兴趣,本来也是不怎么爱说话的人。但早期每一位员工,他都要亲自面试。

 

聊完,兴哥(在美团大家都叫王兴“兴哥”)就跟大家宣布我加入团队,我成了美团的第 10 号员工。他提议大家去聚餐庆祝一下,吃饭的时候,我才知道兴哥的这一次创业想要做什么。

 

兴哥跟我们讲了他对于 LBS 的一些看法,认为美国的 Groupon 更符合中国的大趋势,他想要做一个用户预付费的团购业务。那天下午,杨锦方就指导我做业务。当时公司网站都还没有上线,就用一个简单的示例图去跟商家谈。

 

第一天是我一个人去跑业务,发现跑不过来,然后王悦蒙直接从“运营经理兼职商务合作”转岗成全职的商务合作,我们两个人一起跑销售。一开始很辛苦,因为网站还没上线,顾客的钱是先付到美团账上,有一个星期的账期美团才能给到商家。

 

头两年公司发展也不太顺,规模比同行小,融资也不占优势。当时根本就没有想到美团会发展到今天。 


2
第一次被“挖”

2010 年 6 月,人人网正在筹建糯米。沈博阳找我,想让我负责糯米的北京市场。他是个非常实在真诚的创业者,对于要开展的业务跟我聊了很多,还说给我解决北京户口,开出 35 万的年薪。

 

那时我 23 岁,正在谈恋爱,经济压力也比较大,心里就有点冲动。而且,糯米还没上线,我觉得自己一开始就能作为一个关键人物和沈博阳一起搞,也有参与感。另一边,美团正在飞速扩张,团队还在磨合阶段,销售与品控部门之间开始有 PK。我把这件事和郭万怀等关键人说了,他们极力挽留我,但我没有被打动。

 

后来兴哥回到公司,知道了这个事,在周六的晚上,下着大雨,他问我有没有时间一起聊聊。

 

我们聊了很久。兴哥是一个很有诚意,并且十分注重团队的人。做销售的人有好几个,我自己的判断是不差我这一个,但他还是很坦诚地和我交流,从人生追求开始聊,聊人生第一阶段赚钱多少重不重要,最后聊到怎么定义财富自由。

 

简单说就是要赚到多少钱。他算了一下,在北京,相对淡定、从容的生活,大概要 3000 万元。他说希望我留下来一起做美团,我的人生追求、理想也可以在这里实现一大部分。

 

对一个年轻人来讲,成长是最重要的,钱以后会有机会再赚。我觉得兴哥的互联网感觉更好,他折腾过几次,跟着他一起折腾收获很大,不会吃亏。

 

后来,其他同行再来找我,更不会动摇了。

 

我最早在美团是负责北京、天津、山东几个片区,后来把北京分割了出去,其实也算降了级。我当时 24 岁管理四五百人,现在想想都有点夸张。

 

给我调级的时候,心里也是不服气的。但是后来我研究了阿干(干嘉伟,原美团-大众点评到店餐饮事业群总裁)的经历,他在阿里巴巴也有过几次这种上上下下的经历,从总监降到主管,连降三级。后来阿干还给我讲阿里的管理文化和思想。

 

管理是一门独立的学问,不是光靠天赋就可以,更多是要有经历,有实战,并不像做产品、市场一样,你有好感觉、好点子就可以搞定。因为管理的背后,最大的关键点是过程,没有经历过各种过程,不可能深入理解。

 

我当初接山东区的时候,美团还是排在第三的位置,后来打到了第一。


3
敢不敢去带新业务?

2012 年底,美团的领先优势比较明显了,几乎能看到在团购胜出的势头。那一年,我们就是抓基本功,简单的事情重复做,不停去优化。

 

当时我心里有了创业的想法,觉得自己应该挑战一下。

 

正好在北京述职,兴哥就找我说,晚上有空聊一聊吧。

 

他谈到美团的未来:(美团)团购现在就相当于在世界杯小组赛出线了,但是团购不等于 O2O,只是其冰山一角。下一步面对的竞争对手就是 BAT,不是普通的玩家了。和 BAT 的竞争肯定是不同,可能不是团购模式,但是能把团购给干掉,会更符合用户的体验。

 

他想让我和老王(王慧文,美团-大众点评餐饮平台总裁)成立一个新的部门,叫“新产品部”,去探索和孵化一个更有竞争力的产品。他问我敢不敢去

 

从晚上六点一直聊到十二点,从宏观的行业分析,直到说到最后的主题。听完我很激动,立即答应了。

 

当晚,兴哥就给老王打了招呼。第二天,我们一起吃饭就拍了板。老王说,你明天就回去交接吧,你不在原来的岗位上,业绩说不定会涨得更快(笑)。

 

在新产品部,我先给老王做助理,后来做商业分析,进行餐饮产业链上下游的研究,再后来做项目经理,带着一个“五脏俱全”的小团队探索新业务。就这样探索了近十个月,才找到了新的产品,就是做外卖。

 

做美团外卖前三个月是保密的,那一年里很多人都好奇我们在干嘛。内部也会有人八卦,说我们搞了一年了,怎么还没出来点动静。我们其实挺有压力的,但兴哥没给我们压力。

 

做外卖,最大的压力就是如何从 0 到 1 去定位一件事。

 

这件事的商业模式长什么样?中长期的市场竞争格局如何?作为一个后来者的策略是什么?打法该怎么定?对业务的理解和对产业链的理解又是什么?真的是在创造一件事情,而不是进行简单的复制、粘贴。

 

去外卖之前,我虽然是在管理层,但不参与公司最高层的策略制定。但是在外卖,就是真正的去思考美团外卖的全面策略,还要负责拍板。你会发现,执行一个决策和制定一个决策的差异是非常大的,做出一个错误的决定可能会给公司造成很大的损失。 

 

从接触老王的第一天开始,我就非常欣赏他,一个很实在、很坦诚的人。老王强调团队文化的时候,经常说的就是“正直不积怨”。正直简单地去沟通,对事不对人。

 

老王能力非常全面,不管是在产品、技术还是业务管理方面,而且他的 MBTI 跟我的很互补,所以我和他搭档感觉很棒。

 

但老王也会对我发火。在汇报工作的时候,可能我某一个观点不对,或者思考不够深入,他就当着大家的面,把手里的白板笔直接扔过来,伴着一句脏话,斥责我没有决断力。有时感觉就像上课老师打学生一样。一开始我还不理解,后来就理解了。他就是这种性格,是一种对待熟人非常本能的反应。与我而言,即使是为了面子,也要迫使自己更深入地思考。 


4
创业的抉择

人一辈子应该做两到三件比较有意义的事情。

 

我在团购、在外卖做的事情,都挺有成就感的,但我觉得还能做些更有价值,更有意义的事情,不负青春。

 

在最近的两年里,发现朋友圈经常会有为重大疾病患者筹款的情况,我自己也帮同事重病的父亲筹过款,亲眼见过外卖配送员发生交通事故。我最大的感受就是,当一个人遇到突发事故灾难的时候,选择在朋友圈筹款,效率并不高。而且,当已经得了重大疾病再去筹款的时候,往往筹到钱了也为时已晚。

 

大公司发展到一定阶段,一般都会给员工购买商业保险,但往往都是偏中低档的保险。当员工真的得了重大疾病,比如白血病的时候,我们就会发现这种商业保险的补偿金额只能在七八万,治疗费用的缺口却在三十万左右,一般的家庭可能会有十万、二十万的承受能力。但是大部分家庭支付不起。

 

一些比较好的商业保险,公司不会主动去买。一些有效药物,包括进口药物又不在社保报销范围之内。我想去做些什么,于是研究了全球各种各样的保障公司,看了很多,最后选择了互助保障这个方向。

 

其实,我 2014 年底的时候就找过一次老王,说还是想创业,做一点有社会价值的事情,找一件可以让自己持续做到底的事情。老王说你这个方向很好,但是不着急,也不差这一年。当时我的思路也没有很清晰,美团外卖的扩展还在继续,也很需要我,我就留了下来。 

 

到了 2015 年底的时候,美团和大众点评已经合并了,内部人才相对比较充足,整合也比较顺利,于是我又有了创业的想法。当时离春节还有一个多星期,我又去找老王。老王说这场仗还没有打完,但是我们已经找到了一套在各个领域都能打赢的打法,人才储备也跟上了。虽然有点舍不得,老王还是挺理解我的。

 

晚上,我们一边聊天一边探讨我离职创业的事,从九点多一直聊到凌晨两点多。一开始老王也是挽留,说公司可以出资成立一家新的公司,专门做保险,让我去负责。但我感觉这样貌似挺不符合美团-大众点评的原有发展节奏,公司当前的主要业务还是本地生活服务电商,会增加老王和兴哥的管理成本,而且跟自己创业还是有差距。我就很坚决地提出离职创业。

 

老王就和我讲了他一路以来的创业经历。从 2003 年开始,和王兴一起创业所经历的事情,认识的一些人,做过的一些错误的决定、分析。当时有很多人很“火”,很出名,后来也就销声匿迹了。

 

我听了后,最大的感受就是,一个要创业的人,从创业的那一刻起就要认清自己。

 

首先,要找一个自己愿意做,并能 hold 住的事情。其次,一定要自我克制,不能在有一点成就的时候就各种挥霍。第三,一个团队再靠谱也是需要运气,并不是实力足够强大就能赢。

 

总的来说,创业是一条不归路。


5
告别美团

我 4 月 15 日正式离开美团-大众点评,但这事在 3 月 19 日就被曝出来了。当天,我爸就坐着高铁来北京,他很意外,因为我的职业发展正处于上升期,美团-大众点评的发展又越来越好。

 

第一次吃告别餐,邀请了 15 个我在公司内部关系比较好的人,大家都不知道我要走了。结果菜一上来,老王就拿着一瓶啤酒干了,一摔瓶子,抱着我哭,我也哭了。当时所有人都懵了,不知道怎么回事。第二次和同事聚餐,老王又哭了。到了第三次,老王开玩笑地说,这次我实在哭不出来了,咱好好聚一聚。

 

我在美团总共六年半时间,不知不觉中练就了一套互联网创业公司正确创业的思维方式。当然,可能我现在认为自己的理解是正确的,在未来会发生改观。

 

以前和老王搭档,很多复杂的事情他不会告诉我,因为觉得没必要耽误我的时间,但这些事情是最让人头大、睡不着觉的。现在我变成了“水滴互助”的 CEO,就需要自己去面对所有的事情,不由自主地会去思考很多事。每天五点半,我就会在微信群、朋友圈里发信息,凌晨一点半、两点才能睡着。每周有一半的天数的睡眠时间只有三四个小时。

 

虽然很多事情看起来没有明确的对与错,但是总会在效率上有所体现。

 

在外卖大战刚启动的第一个月,我们需要的是快速、果断运行,大战开始后双方在同一范围内不停地 PK。同时带动了一批中低端商家,但后来发现这部分的性价比是很低的。中低端商家用钱就能烧起来,用户留存率却非常低。只是当竞争对手都在烧,我们也得跟着烧。后来我就对商家进行分层,对不同层面的商家做不同力度的补贴。

 

美团跟大众点评合并的时候,我是当晚收到的通知,当时建了一个二三十人的群聊,告知第二天九点要开会。我那时感觉也挺突然,虽然传了很久,我还是不太相信,因为当时双方的实力已经非常悬殊。

 

合并后,我感觉大众点评的那帮兄弟还是很有才华的。特别是中层管理者,他们在策略思考和决策上非常全面。而美团的兄弟们在执行层面非常极致,打完头两年的仗,就逐步处于顺境之中。相比之下,大众点评在战场上相当长时间里都在逆境中思考,所以他们想得比较全面,这是互补的地方。而在合并之后,美团-大众点评团队的整体能力变得更强。这是兴哥看的比较远的地方。

 

美团外卖的团队成员数量一直是饿了么的二分之一左右,缺口挺大。在团队扩张的理念上,我们坚持打一层土,把这一层夯实了,然后再打一层土再夯实,这样整块地才会更加坚实。不会因为缺人,就从 1000 一下子变到 3000,而是从 1000 到 1500,磨合一段时间,然后再增加 500,再磨合,这样的团队才会磨合得更好。拿地面部队来说,真正工作的时候,在办公室是看不到人的。所以一线部队的人员的自驱力要求非常高,而自驱力的很大来源是对业务的认同。

 

但是认同这件事,嘴上说说容易,真正的认同其实还是需要磨合,要经历才能做到。所以我一直认为,大部分合并的失败,是因为太激进了,导致无法融入。美团和大众点评合并,美团外卖也接了很多两边团购的兄弟们,但都是一个个的面试过来,用了几个月时间去渐渐完成的。美团外卖通过内部招聘的方式,从整个集团大约招了 2000 人,是慢慢吸收的过程,没有裁员。


6
新征途:100天,100万

水滴互助创始团队:沈鹏、王来、胡尧

 

“水滴互助”所有的钱,都是我办完离职后拿的,最快到账的就是美团-大众点评的部分,还有就是大众点评联合创始人龙伟和李璟的点亮资本投的,离职第二天就打款到账户。最后,我们的天使轮投资方包括 IDG资本、腾讯、美团-大众点评、高榕资本、点亮基金、真格基金等。

 

早期,我们用公益转发的形式做一些活动。互助保障的最特别之处是在“道”的层面,比商业保险的保障范围要大很多。

 

商业保险的思路是做生意,巴不得所有的潜在客户体检完之后再给你定价,坚决不能赔。很多商业健康险的不保障范围非常大,比如青光眼、肝炎,甚至一些很普遍的疾病。

 

互助保障的理念则完全不同,有一群人,得病风险概率相等,那么我就可以做一个互助保障池,让大家之间互相保障

 

老百姓对健康险的需求是很突出的,得重大疾病的人更需要这一份健康险。比如某人得了一个甲肝,其实并没特别大影响,但是就会被歧视,可能这辈子就不能再买保险,万一得了癌症情况更加糟糕。但我们完全可以做一个甲肝患者的抗癌互助保障,同样是甲肝患者,大家一起去预防癌症,抗癌。

 

“水滴互助”可以理解为是一个公益众筹,标准化、有人监督。你在保障别人的时候,也受到了别人的保障。这样的形式更为平等,是社会保障及商业保险的一个补充点。

 

和中国社会福利基金会战略合作后,“水滴互助”的合规性就解决了。往商业化的发展我们还在思考,不一定就是走保险路线。我更倾向于未来延伸做医疗健康市场,比如所有投抗癌的潜在会员,我给他做基因测序、体检。

 

截止 8 月 19 日,水滴互助上线 100 天,保障会员数突破了 100 万人次。未来,每个月会赔付更多得了重大疾病的会员。对于医院来说,我们是患者输出源,要把他们推荐到最合适、最靠谱的医疗机构去治疗。

 

我一直认为,虽然现在互联网保险非常火,但我们拒绝跟风,一定要考虑清楚怎么做才会更符合企业价值观,这样才更有意义。

我们起名为“水滴”,就是积少成多。平时注入一滴水,难时拥有太平洋。

 

之前我加入王兴的团队,是想体验整个创业和发展的过程。在美团待了大约六年半,工作岗位换了八九个,一直在挑战自己的短板。我的目的达到了,自我成长非常多。

 

美团的核心价值观之一叫“学习成长”,我觉得一定要跟得上这个时代。

 

而这个年代创业,就是拼三点:第一,学习能力,这是放在首位的。要不停地捕捉外部信息,拥抱变化;学习新的信息和技能,才能跟上竞争节奏。第二,投入度,要能真正坚持做到“高付出”,这不是所有人都能做的。第三点,是体力,这是最容易被忽视的一点,但要知道,你的学习能力再强,体力跟不上,也没有用。

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